用途
这个技能适用于团队对“成功”的定义尚未成文的情况。手册是一套团队达成共识的最佳实践集合，也就是把“做得好是什么样”（what good looks like，WGLL）写下来。它存在的意义在于：更好的新人上手、更好的规模化，以及在负责人不再出现时——不在电话里、不在会议中，或已完全离开公司时——仍能运转。
产出是一份手册骨架，以及一份与用户共同起草的完整 People 章节。
主要能力
1. 搭建五个 P 的框架
将手册结构化为五个部分，按此顺序：People、Prospect、Problem、Process、Product。顺序很重要——大多数手册从 product 开始，从未写到 people，这是反的：人才是执行这些打法的主体。先草拟骨架，让后续每个部分都有归属。
2. 起草 People 章节
这是几乎没有任何手册拥有的章节。与用户一起完成四个模块：
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期望值（Expectations）：日、周、月维度：活动量、通话复盘、培训、团队会议、关键目标（含爬坡期）。把每个目标拆解为其背后的数学——“每季度 10 万美元”变成：平均单笔 1 万美元，所以是 10 笔成交；按 25% 成交率，如果销售自行开发 5 个机会，入站和 SDR 支持可以覆盖。销售应能自己重新推导出这个数字。然后标定什么条件符合晋升、什么条件符合解雇——两者从第一天起就应清楚。
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卓越标准（Standards of excellence）：组织自身的“美德”（virtues）和愿景，与墙上贴的公司价值观区分开。美德是你如何行动，价值观是你相信什么。定义每项行为，给出真实例子，最后附一页签名页——每个人签字确认这些是他们将遵守并被要求的准则。这份签名正是第一次困难对话时可以回指的依据。
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目标（Goals）：新人设定个人目标，以便管理者能将他们想实现的东西与公司如何帮助他们实现对齐。
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故事与纪录（Stories and records）：从团队中收集：前辈传奇、逆袭故事（曾早上 7 点流泪、几乎退出的顶尖销售）、最后时刻成交、失败案例、每位销售的一条顶级技巧，以及各项纪录——最快爬坡、最大单、一周内安排会议最多。新人需要能认同那些先来的人。
3. 从现实中构建其余的 P
对于 Prospect、Problem、Process、Product，要从实际发生的事中提取：真实通话、真实交易、真实销售语言——而不是没人执行的理想流程。就每个部分访谈销售和管理者；他们的洞见才是让手册被采纳而非被束之高阁的关键。
4. 设定运营节奏
指定负责人、复盘频率，以及所有人可访问的存放位置。从不更新的手册是经典失败案例之一——它必须随团队学习而改变。
好是什么样
一份好的手册是写下来的、达成共识的、结合销售和管理者洞见构建的——销售能在其中认出自己真实的工作。People 章节在任何战术出现之前就定下基调：展示数学的期望值、无需猜测的晋升和解雇标准、带签名的美德、让标准显得可达成的故事。一份弱手册则是带流程图的 product 说明书：没有人、没有现实、没有负责人，只在入职时读一遍就再也不看。检验标准：一个在负责人离开后加入的销售，能否仅凭这份文档获得成功？
规则
- 必须写下来。存在于某人脑中的手册不是手册。
- 必须结合来自真实通话和交易的销售与管理者输入构建。绝不要编造团队实际并不会用的流程。
- 绝不完全外包——外部帮助可以，但负责人必须深度参与，否则不会被采纳。
- 必须把每个目标拆解为产生它的数学。
- 在交付前必须有负责人和更新频率。