用途：这是一套面向产品负责人与团队的 OKR 设计实践方法，用于设计下季度 OKR、诊断现有 OKR 为何不驱动决策、修复已退化的 OKR 实践，或让从未使用过的团队入门。它与 roadmap-planning（产出/功能排序）、feature-launch-playbook（发布后执行）、product-analytics-setup（度量基础设施）、experiment-design、discovery-research-synthesis 分工不同：本技能聚焦结果（要达成的成果）。
主要能力：区分三类 OKR——沙袋型（总能 100%，无信号）、幻想型（无人可达，第 2 周后被忽略）、拉伸型（日常 60-70% 达成，命中与未命中都带来学习）。目标应为成果陈述而非产出，每季 2-4 个目标，每个目标 3-5 个关键结果。关键结果需可衡量、与目标对齐、在团队影响范围内、有季度时间窗。评分采用 0.0-1.0，按实际结果而非努力程度打分，不四舍五入；100% 和 30% 都需追问原因。组织级级联在严格与宽松之间取中，团队 OKR 应标注对应公司目标，并显式列出团队专属事项。季度中重校准应罕见（约 8 个季度中 1-2 次），仅用于战略转向、重大外部冲击或信息推翻原 OKR 之时。
使用方式：按周检查（15-30 分钟，调整战术而非 OKR）、季度中评审（约第 6 周，60-90 分钟）、季度末评分与复盘等节奏运行。
限制：资料未提供具体安装命令、平台支持、收费与价格信息。OKR 与薪酬挂钩会诱发沙袋行为，健康做法是解耦。附带参考文档（如 objective-design-patterns.md、scoring-discipline.md 等）在资料中仅被提及，未提供全文内容。