用途：为已有的B2B合作伙伴计划设计或重设分级结构，包括资格标准、权益组合、层级数量、升级与降级。资料明确指出该领域不存在唯一权威的分级方法，应如实说明而非自创。
主要能力与依据：Forrester指出98%的顶级IT合作伙伴计划采用分级，平均三层，常命名为good/better/best；Alexander Group提出三种层级机制——交易量、参与度、参与路径（多维度积分）；Forrester渠道合作伙伴细分矩阵为3x3当前绩效×未来潜力网格，仅作为公开层级阶梯的内部叠加，不替代阶梯；Jay McBain指出收入是滞后指标，非交易型合作伙伴（技术/ISV、推荐、顾问）结构上不适配收入阶梯。
使用方式：先做访谈，每次一个问题并提供多选项，覆盖伙伴数量与类型、现有层级与分布、具体痛点、收入集中度、各层服务成本、审查节奏与降级执行、平均销售周期、上线与见效日期、一次性修复还是持续资产、投入上限、是否含B2C、不可变因素与签核人。随后建立基线、决定层级数（默认3，约50个以下伙伴可减为2）、选择机制（收入、参与度、积分路径），定义资格与维持标准，回溯测试标准，为每层权益定价并双向校验，设计升级、降级、审查节奏、测量窗口、宽限期、祖父条款与申诉路径，规划迁移与沟通，最后经用户明确批准后定稿。
适用场景：已有合作伙伴计划出现顶层拥挤、无人晋级、权益闲置、长尾休眠、渠道冲突、审查后流失激增等问题的诊断与修复。
限制：通过门槛要求顶层可被约≥10%伙伴达到、相邻层级有可见经济差异、每层自筹资金、无任何可自我报告或可操纵的标准。资料同时提示若可联网需核实具名厂商结构，否则标记可能过时；所有排序均为默认值而非定律。