用途：当需要理解“为什么人们会这样做”（尤其看似不合理的行为）、设计管理制度或激励机制、评估专业顾问建议的可信度、说服他人改变行为时激活。典型信号包括制度改了行为没变、顾问建议恰好对其自身有利、需要设计让他人按期望行事的制度。不适用于纯技术方案设计或人的行为不是关键变量的场景。
主要能力：以芒格“奖励超级反应倾向”为核心，分析谁有什么激励、被激励去做什么；识别显性与隐性激励；检查激励与目标的对齐度；评估“激励机制引起的偏见”——即使道德高尚者也可能在激励驱动下做出不道德行为并自我正当化。
使用方式：按可执行步骤推进——列出每个关键角色的显性激励（薪酬、奖金、股权、晋升）与隐性激励（权力、声望、安全感、避免麻烦）；对每个角色追问“被激励做的事与期望做的事是否一致”；检查是否存在激励驱动下被正当化的行为；重新设计激励，使其指向最终结果而非中间过程，避免奖励容易作假的行为，并对顾问建议做利益冲突审查。说服他人时应诉诸利益而非理性。
适用场景：制度/政策/流程改革后行为未按预期改变；专业顾问（律师、咨询师、销售、投行）建议对其自身特别有利；需说服上级、下属、合作伙伴改变行为。
限制：纯技术问题中人的行为非关键变量时不用；激励已明显对齐但问题仍存在时，应检查其他心理倾向或能力约束；不宜用激励机制解释个人情感选择。需警惕过度用激励解释一切（铁锤人倾向），以及用道德理由说服利益相关方。资料主要基于20世纪美国企业与投资环境，对知识经济、远程工作中的隐性激励及利他行为、内在动机讨论不足。
相关技能：可与 misjudgment-psychology-checklist、lollapalooza-effect、checklist-decision 组合使用。