用途：在产品或功能立项前判断是否值得投入，通过结构化估算给出可决策的依据。
用法：以 /opportunity-sizing 将约束应用到当前对话；或以 /opportunity-sizing <idea> 对描述的产品或功能想法做规模估算。
机会陈述：必须先用一句话写清机会，即“如果做 X，目标用户能获得某结果，从而推动某业务指标”；写不出说明机会定义不清，无法估算。
市场估算：需计算三层并全部给出——TAM（理论可使用者，上限）、SAM（可实际触达部分，通常为 TAM 的 10–30%）、SOM（合理时间内可获取部分，通常为 SAM 的 1–5%）；不得把 TAM 当作可达成规模引用。
收入估算：优先自下而上（可触达用户 × 转化率 × 价格 × 留存率）；自上而下（市场总收入 × 现实份额）仅作校验。两者偏差过大说明假设需修正。必须运行保守、基准、乐观三种情景；若保守情景可接受且基准情景有吸引力，则值得推进。
成本评估：需覆盖四类——构建成本（工程、设计、产品时间，含 QA、文档、基础设施）、上市成本（营销、销售、合作、教育）、持续成本（基础设施、支持、维护、迭代）、机会成本（因做此事而未做之事的隐藏成本）。
关键假设：需列出估算所依赖的前 5 项假设，各标出置信度（1–10）、判断错误的冲击、投入前如何验证；低置信度且高冲击者应先验证。
快速估算：适合不值得完整分析的功能或实验。用“受益人数 × 每人获益 = 总价值”；若最大可能影响小于构建成本即停止；若大于成本 10 倍则停止分析直接开始构建。
反模式：乐观偏差（创始人常高估，首次估算应主动打 30–50% 折扣）、TAM 幻觉、忽视替代方案（包括用户什么都不做）、静态分析、忽视时间维度（5 年 1000 万与 1 年 1000 万不同）。
限制：资料未提供具体价格、平台支持范围或执行环境要求，请以实际环境为准。