用途：这是一种管理者反馈方法，主张管理者扮演好奇的调查者，而不是权威专家，通过观察和提问帮助直接下属自我诊断问题。
适用场景：一对一会议、绩效评估、高风险演示后的复盘，以及下属似乎陷入停滞或产生防御心理时。
核心理念：讲师姿态是“我知道答案”，直接告诉对方怎么做，聚焦自身专业，结果导致依赖；探索者姿态是“我们一起弄清楚”，用提问帮助对方看见，聚焦对方的盲区，结果带来自我觉察。
核心原则：一是基于假设的教练，根据数据或直觉形成科学假设（如“我认为你在回避这位利益相关者”）；二是提问，以非威胁性的询问开场（如“这里是不是有什么我们没谈到的？”）；三是认领观察，用“我”句式不带评判地分享感知（如“我在那场会议中对你的感受是你似乎很紧张”）；四是镜像，把对方的身体或语言线索反馈回去（如“我注意到讨论这个话题时你把椅子往后挪了”）。
应用步骤：第一步观察，留意模式、肢体语言和不一致之处，形成假设而非结论；第二步以好奇开场，如“我注意到一些事，我很好奇……”“我们能一起探讨一下[话题]吗？”；第三步用“我”分享观察，如“我的感受是……”“我觉得……”，避免“你总是……”“你是……”；第四步镜像反馈，如“当我们谈到X时，你似乎……”“我注意到当……时你的声音变了”；第五步让对方自己诊断，如“你觉得发生了什么？”“这和你感受到的吻合吗？”
常见错误：把“教练”与“教学”混淆，直接告诉对方具体怎么做；在应当直接反馈时用“探索”来回避；探索对话之后没有跟进落实。
资料中给出的真实案例：Claire 观察到直接下属在讨论不适话题时把椅子从桌边挪开，并把这一观察镜像反馈给对方，以挖掘根本原因。来源为 Claire Hughes Johnson 在 Lenny's Podcast 的分享。
限制：资料未提供该模型的收费、价格、平台或具体使用步骤之外的实施细节。