用途：在撰写 Wiley《Human Resource Management》（HRM）期刊稿件时，用于界定或压力测试研究问题，判断选题是否真正属于 HRM 期刊范畴。
触发场景：现象有趣但说不出 HR 负责人或政策制定者会因此改变什么；问题读起来像 Personnel Psychology / JAP 的微观研究，缺少 HR 系统、单元或企业层面的关联；不确定稿件该投 HRM 还是 HRMJ（英国期刊）、JOM 或 AMJ；合作者问“这是 HRM 论文吗”而答案只是“相关”；选题是管理潮流但缺少学术贡献支撑。
主要能力：提供 HRM 适配测试。该刊关注 HR 如何被设计、执行与体验，以及为何对人和组织重要，覆盖微观、宏观与多层次现象，接受概念性、实证、元分析与批判性综述工作。选题须通过两道门槛：学术推进（能在理论、实证和/或方法上有所贡献，而非把已知发现套用到新样本）与实践意义（对劳动力政策或 HRM 实践有明确启示，否则即使严谨也有被直接拒稿风险）。核心追问：若你是对的，谁的 HR 决策会改变？若说不出决策者（HR 总监、直线经理、薪酬委员会、政策制定者）与具体选择，选题尚未成形。
使用方式：将候选表述向 HRM 问题打磨，例如把“人格预测绩效”转为“哪种 HR 实践（甄选、发展、工作设计）把该特质转化为单元绩效，收益是否值得成本”；把“员工有压力”转为“该 HR 系统特征（工作量设计、人员配置、发声机制）是否导致福祉损失，政策杠杆是什么”；把“AI 改变工作”转为“任务自动化时 HR 应如何重新设计角色、技能与雇佣关系，需证据而非预测”；把“离职成本高”转为“哪种留任实践对谁有效、在哪个层面、企业绩效回报如何”。问题中须明确分析层次（个体、团队/单元、机构、企业），因该刊明确多层次，层次错配会立刻暴露。
检查清单：问题须指向 HR 现象（实践、系统、雇佣关系、人才或 HR 结果），而非仅心理特质；能说出决策者及其决策变化；双门槛均通过；分析层次明确且数据可支撑；能用一句话说明为何是 HRM 而非 HRMJ / PPsych / JAP / AMJ；贡献不止“首次在某情境研究”，须有机制或系统性洞见。
反模式：无实践意义的严谨（干净微观效应但无 HR 职能会据此行动）；无严谨的相关性（热门管理议题但无理论或实证推进）；错误同类适配（批判性雇佣关系论文应投 HRMJ，心理测量量表研究应投 PPsych）；层次洗白（仅凭个体自评声称企业绩效）；追逐潮流（只研究某热词而无 HR 设计问题）。
输出格式：包含期刊、技能、判断（fit / sharpen / reroute）、HR 现象、决策者与决策变化、双门槛、分析层次、同类边界、来源状态、下一技能（hrm-theory-development）。
限制：资料未提供该技能的具体安装命令、运行环境、收费与平台信息，暂未提供。