用途：在团队之间转移某项工作（逻辑、模式、工具或流程）的所有权。常见触发点是倡议的第四到第五阶段：shepherd 完成 Scoping & Commitment 后，由某团队接手实现；也适用于平台团队移交框架、SRE 移交 runbook、产品团队转让集成等任意方向。
核心定义：成功的交接不是分享文档或开会的时刻，而是接收团队能够独立、自信地运作被移交工作的时刻。会话、文档与检查都是手段而非目标。
六阶段（两侧相同，职责不同）：
- 准备：移交方准备材料，接收方评估文档是否足够、Jira 是否清晰、干系人与联系人是否明确、是否指定主 POC，并诚实评估交接后工作量（实现与集成、淘汰旧流程与代码、后续维护归属）。
- 交接会话：至少两次，间隔 1–2 周。第一次讲背景与方法，第二次动手与规划，必要时增加。
- 支持期：通常 4–8 周，与复杂度成正比。移交方从主导转为支持，可异步答疑、审阅早期 PR 对齐模式、协助评估方案；不把关合并、不代做工作、不擅自恢复工作。
- 脉搏检查（约 30 天后）：15–30 分钟，确认是否已开始工作、文档是否够用、支持期是否合适；若完全未启动则升级处理。
- 复盘（约 90 天后）：45–60 分钟，评估采用情况、收集流程反馈、记录经验并回写手册。
- 收尾：接收方独立运作、支持期结束、复盘完成、遗留事项有负责人与时间点后，正式确认交接完成。
限制与注意：交接完成不代表接收方立即开工，延迟属正常；若因未排期而由移交方悄悄恢复工作，应升级为领导层优先级对齐讨论。若预计接收方长期不会行动，可推迟正式会话，待其准备就绪时做简短重新定向。资料未提供具体工具命令或收费信息。