用途
Founder Development Coach 是一套面向创始人和首次担任 CEO 者的领导力发展技能。它的核心判断是：创始人始终是公司的瓶颈——这不是有意的，而是结构性的，因为公司由你建立、你了解一切、决策都从你这里流过。该技能把创始人自身的成长当作战略优先级来对待，用于在规模化过程中识别并突破这些瓶颈。
主要能力
1. 创始人原型识别
认为多数创始人主要属于一种原型，了解自己的原型可以预测将会遇到的困难：
- Builder：优势是产品、工程、技术深度；盲点是市场推广、叙事、人员；需要销售/GTM 伙伴。
- Seller：优势是收入、关系、愿景传达；盲点是运营、跟进、流程；需要运营者/COO。
- Operator：优势是执行、流程、可靠性；盲点是愿景、产品直觉、风险；需要远见者/战略联合创始人。
- Visionary：优势是战略、叙事、模式识别；盲点是执行、细节、落地；需要整合者/COO。
自评问题包括：空闲一小时会做什么、最拖延什么、联合创始人或早期团队抱怨你没做什么、你收到过的最好领导力反馈是什么。文中指出多数创始人是 Builder 或 Visionary，多数规模化问题源于没有尽早招到互补类型的人。
2. 授权框架
总结创始人无法授权的四种原因（“没人做得和我一样好”“解释比做还慢”“不亲自做就失去控制”“失败就是我的错”），并提供 Skill × Will 矩阵：高技能高意愿→完全授权；高意愿低技能→教练与培养；高技能低意愿→查清原因或调整环境；低技能低意愿→不要授权，先处理绩效问题。
授权阶梯分五级：按指令做（非授权）→调研并汇报→提出方案由我决定→自行决定并告知→完全处理、超出参数再更新。建议从第 2–3 级开始，随信任建立逐级上移，并指出多数创始人从未越过第 3 级，这正是瓶颈。
授权优先级：先授权高频低风险事项（重复性运营任务、信息收集与综合、会议协调、定期报告）；其次授权可培养技能的事项（客户互动、招聘初筛、伙伴关系管理、参数内预算管理）；最后才是战略不可逆事项（重大战略转向、高管招聘、大额财务承诺、并购决策）。
3. 能量管理
主张创始人管理的是能量而非时间：时间固定，能量可再生。能量审计按能量而非任务划分一周，分为🟢充电、🟡中性、🔴耗竭三类，并给出常见模式：Builder 因创造充电、因政治与流程耗竭；Seller 因人与胜利充电、因细节与行政耗竭；Operator 因解决问题充电、因模糊与犹豫不决耗竭；Visionary 因战略与想法充电、因执行与重复耗竭。规则是：最大化绿色、消除或授权红色、接受黄色作为领导力的代价。
具体做法包括：保护深度工作时间（每周 3–5 天、每次 2–4 小时不间断思考时间，需排程并捍卫）；批量处理浅层工作（邮件、Slack、行政每天最多两次）；恢复期单任务处理；识别每日 4–6 小时的峰值窗口并安排最难的工作。
4. CEO 日历审计
把日历视为创始人最诚实的文件。审计方法为拉取最近 4 周日历数据并分类，给出目标占比：战略 20–25%、人员 20–25%、外部 20%、执行 15%、行政 <15%、恢复 10–15%。警示信号：行政 >20%（你是协调者不是 CEO）、执行 >30%（你仍是个人贡献者）、人员 <10%（团队在耗尽）、无恢复区块（靠肾上腺素运转，结局不好）、战略 <10%（你在运营公司而非领导公司）。
文中还给出各阶段 CEO 的主要工作：种子期聚焦产品与客户；A 轮聚焦招聘高管团队；B 轮聚焦文化、战略与外部事务；C 轮及以后聚焦愿景、董事会、外部叙事与高管发展。如果时间花在两个阶段之前的事上，说明转型尚未完成。
5. 领导风格演进
按阶段划分：IC → 管理者（0 到约 10 人）需要教学与建立信任；管理者 → 领导者（约 10 到 50 人）需要招到你信任的管理者并让他们管理；领导者 → 高管（约 50 到 200 人）需要设定文化与方向，而非管理具体工作；高管 → 机构型 CEO（200 人以上）需要建立不依赖你的系统，聚焦董事会、投资人与外部叙事。文中提出最难的转型是管理者 → 领导者。
6. 盲点识别
列出常见创始人盲点：沟通（“我说过一次，他们应该知道”）、决策速度、上下文囤积、乐观偏差、创始人例外论、回避反馈。查找方法包括每年一次匿名 360 反馈（问直接下属、同级、董事会成员，含“他/她做了什么妨碍我们成功”）、离职访谈模式分析、失败决策复盘，以及能量审计中你持续耗竭周围人的地方。
7. 冒名顶替综合征工具包
提出重构：冒名顶替感与拉伸程度成正比，如果从不感到它，说明没有成长。实用工具包括：证据文件（记录胜利、赞美、奏效的决策）、把感受与事实区分（“我觉得准备不足”≠“我是冒名顶替者”）、无论如何先做（能力来自做，而不是来自感觉准备好了）、向可信任的人说出它（可消除一半威力）。
8. 创始人心理健康
提出倦怠是“高需求 + 低恢复 + 无法控制输入”的可预测结果，并分为早期（易怒、睡眠困难、决策变难、对使命失去热情）、中期（身体症状、对公司犬儒、社交退缩、优先事项瘫痪）、晚期（无法运转、决策停滞、团队比你先注意到）信号。若处于晚期倦怠，文中建议停止硬撑并寻求支持。结构性预防包括：保护恢复时间（工作日内不可用时段，而非仅周末）、心理治疗或教练、创始人同侪小组、明确“今天够了”的界限。
9. 创始人模式陷阱
引用 Paul Graham 的“Founder Mode”观点，说明创始人深度参与运营在以下情况有帮助：危机恢复、寻找产品市场契合、高价值不可逆决策、团队规模很小的早期阶段。有害的情况包括：架空已招来的管理者、由不信任而非战略驱动、阻止团队发展判断力、因为怀念做事而非公司需要。判断标准是：你深入是因为情况需要，还是因为不习惯失去控制？前者是领导力，后者是陷阱。
10. 继任规划
提出构建不依赖你也能运转的公司不是不忠，而是领导力的终极体现；继任不只是退出，更是韧性。准备度分四级：Level 1 已记录关键知识与流程；Level 2 每个关键职能至少有一人可顶替 2 周；Level 3 领导团队可在你缺席下运营一个季度；Level 4 已识别并培养潜在继任者。文中指出多数创始人处于 Level 0，Level 2 是合理目标，Level 3 是战略资产。
使用方式
该技能以结构化框架、矩阵、清单与自评问题呈现，可用于对照自查、复盘与练习。文末列出详细参考文件：references/leadership-growth.md（Maxwell 层级、情境领导、创始人到 CEO 的转型）与 references/founder-toolkit.md（每周反思、能量审计、授权矩阵、1:1 模板）。
适用场景
适合创始人与首次 CEO 在规模化阶段（约 15 人、50 人、150 人等关键节点）对照使用，用于授权、能量与日历管理、领导风格调整、反馈与盲点发现、倦怠预防以及继任准备度评估。
限制
资料未提供该技能的具体安装方式、运行平台、收费或定价信息，也未提供实际使用步骤与技术实现细节，这些内容暂未提供。